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美团 “超市” 是个苦生意

截屏2022-12-01 21.07.19

前些日子,我住的小区出现几例新冠确诊病例,小区被临时封控,人员只进不出。楼下卖水果蔬菜的小店,也被要求关闭了。

封闭确实带来了一些不便,尤其是对那些需要外出工作的人,封闭影响了工作,甚至影响了收入。但好在,快递和外卖仍然允许进小区,并送货上门,对日常生活的影响其实没那么大。

在封控的日子里,我忽然发现,美团竟然不知不觉地成了我身边的商超。外卖订餐就不用说了,这是我从 2020 年疫情初期开始接受并养成的习惯,在那之前,我除了叫个 pizza 之外,几乎从来不用外卖。

就像疫情让我发现了外卖一样,小区封控又让我发现,美团不但可以订餐,还可以买肉蛋菜,可以买油盐醋,可以买药,可以买鞋帽服装,甚至可以买手机。

美团怎么从一家一日一团的团购公司,变成一个外卖平台,进而变成一个渗透到用户身边,送啥都快的巨型超市。

美团如今的公司介绍,第一句话是 “美团是一家科技零售公司”。

按我的理解,这句话的核心在 “零售公司”,“科技” 只是一个定语,用来界定零售公司。按互联网公司惯常的做法,一般喜欢将自己界定为科技公司,或者干脆就是平台,其他行业和领域则是科技公司或平台的定语,比如零售科技公司、金融科技公司、生活服务平台、一站式出行平台、全球创作与交流平台,诸如此类。美团把自己定义为一家零售公司,挺出乎我意料的。

倒也不是一点端倪没有,近两年美团财报和电话会中,王兴对 “零售” 的关注度明显越来越高,提及 “零售” 的次数越来越多。

比如,2020 年 Q3 财报电话会上,王兴说,食杂零售是我们优先顺序最高的业务;2021 年 Q1 财报电话会上,王兴说,美团未来将关注实物电商和更大的零售市场;2021 年 Q3 财报电话会上,美团宣布公司战略升级为 “零售 + 科技”,首次提出 “即时零售”;2022 年 Q2 财报电话会上,王兴预测 “即时零售” 将达到万亿规模

基于美团已经建立的覆盖全国 2800 多个市区县的即时物流体系,叫餐、买药早已不是问题,问题是当这种即时物流能力已经成为一种具有竞争优势的基础设施,它还可以用来做什么?

从用户需求和商户诉求的角度出发,美团发现被外卖培养的用户,有更多的日常生活所需的应急需求。同时,我听美团内部一个朋友说,最早提议美团做即时零售的,是北京亚运村的一个便利店的老板,跟美团反复沟通尝试后,孕育了这一新的模式。

于是,美团变身,开始配送一切可以配送的东西。

在我体验过外卖之前,其实我并不认为自己需要外卖这种服务。我可能会用必胜宅急送订必胜客的 pizza,但从未想过会在一个 App 上订四季民福的烤鸭、聚宝源的火锅,可是疫情让我不得不成为外卖的用户之后,我发现自己已经离不开外卖了。即时零售大约也是同样的道理。

按照美团财报的说法,2022 年三季度,以 “本地门店 + 即时配送” 为特征的即时零售越来越受到消费者的欢迎。由此带动,三季度美团即时配送订单数增长至 50 亿笔,包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的核心本地商业分部季度收入增长至 463 亿元。

消费者一旦习惯了这种 “我想要的,现在就要” 的美妙体验,他们就再也回不到过去了。

前些年业内在谈论 “新零售”,可是零售从来都不分什么新旧,消费者也从来都不会因为你新就买你的账。沃尔玛 60 岁了,Costco 也快 40 岁了,就连 Amazon 也已经奔三了,够旧吧?沃尔玛市值 4000 多亿美元,Costco 2000 多亿美元,Amazon 更是近万亿美元,证明它们仍然是深受消费者信任的全球零售巨头。

零售,尤其是大型连锁零售成功的关键,不是新旧,而是你是否能够始终极致地满足用户的需求。这种需求看起来好像是捉摸不定的,永远都在变化,但本质从来都没变过,也就是 Amazon 创始人贝索斯所说的,未来十年不会改变的东西。在零售行业,永远不变的东西就是,消费者永远需要更低的价格、更快的配送和更多的选择。零售业应该做的,不是关注变化,而是全力投资于那些恒久不变的东西。

那些领先的零售企业,几乎都会做同样的事情,比如孜孜不倦地追求效率的提升和成本的降低,比如重金投入仓储物流体系,比如对上游供应链进行深度整合和改造。所有这些投资,都是为了确保在满足消费者不变的需求方面保持优势。

美团做超市,逻辑并无二致。一方面通过即时配送和物流体系建设、智慧仓储分拣等,降低履约成本。另一方面,通过新模式,深入供应链上游,通过本地集采、全国直采和自有品牌建设,降低成本,给消费者提供物美价廉的产品。

零售业最后三公里的配送成本,一直居高不下,对比美国,就知道其难度。

在美国,零售巨头 Amazon 曾尝试过多种方法想为用户提供即时送货上门,但配送成本一直是个挑战。比如,Amazon 的全食配送服务 Prime Now,承诺两小时送货上门,但用户订单需满 35 美元才能免运费,且需要向配送员支付小费。2018 年,Amazon 在物流上投入 270 亿美元,每单配送成本仍高达 7-10 美元,几乎占到配送订单成本的一半以上。

美团的用户一单外卖需要付出的配送费,自媒体《表外表里》曾做过测算:30 元以内的外卖,配送费在 3.7-5.7 元;35-50 元,配送费为 4.3-8.3 元。当前在商户和平台的补贴下,正常时段内用户支付的配送服务费近乎于零。

大型零售企业还都是重度技术爱好者。Amazon 自不必说,沃尔玛早在上世纪 80 年代就发射了物流通信卫星,用来支持其领先的物流网络。实际上,零售业态的发展迭代,越来越依托于技术驱动。

疫情前,沃尔玛在美国配送到家的服务范围仅限门店周边 3 公里范围内,疫情发生后,沃尔玛迅速取消了 3 公里限制,通过 LBS 技术,锁定门店周边多个社区,宅居家中的居民们,只要在平台覆盖的社区,就可在线下单。支撑沃尔玛这么做的条件是,遍布全美的 4700 个门店,60 个配送中心,和数千辆可实时定位的配送车辆,以及将商品、汽车、供应商、商场连接在一起的领先业界的快速供应体系。

像沃尔玛一样,无论是作为一家科技零售公司重要定语,还是其 “零售 + 科技” 战略的重要支柱,美团零售的竞争力源泉,也必定来自科技创新。

基于覆盖全国的即时物流体系、智能调度系统,以及无人机、自动配送车等科技应用,美团即时零售为消费者提供了目前全行业最优的履约时效。而这些技术能力能否领先于零售行业大规模落地应用,在某种程度上决定着美团的上限。

美团选择了零售,实际上是选了一个慢赛道,苦生意。它放弃互联网的流量思维,遵循零售业的基本规律,给消费者更低的价格、更快的配送和更多的选择。

当你在一个封控的小区或单元里,随时可以看到身穿黄色服装的脚步匆匆的美团骑手,真的就像美团 App 上所说的,“美食百货,随叫随到”,你或许会像我一样心生感慨,美团超市,真便利。

来源:keso 怎么看 微信号:kesoview

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